製造インダストリー業務　コンサルタント 「共動創発」

Company Overview
某ITコンサルティングファーム

Job Description
＜「共動創発」とは？＞
製造業（主に組立製造業）の設計開発領域を中心に業務改革を推進するコンサルティング部門です。今までSCMを中心とした製造業向けの業務コンサルティングは数多くありましたが、設計開発領域を中心に技術情報をどのようにSCMと連携させて経営効果につなげるかという視点の業務コンサルティングはまだまだ少ない状況です。我々は、技術情報とSCMをつなぎ、日本の製造業がグローバルで勝ち抜く為の支援を行なっています。

・設立背景①：製造業がグローバルで勝ち抜く為の支援
製造業では2000年以降、主にSCM領域の改革を実行してきました。しかしながらそれがグローバル競争力をつけて勝ち抜く動力になっているかと言われると不明確です。特に日本の製造業が強い領域（B2B工業製品、擦り合わせ技術、特注、受注設計製品等々）はSCMを強化するだけではなく、DCM（Design Chain Management：設計開発領域）改革が必要です。この領域は今まで聖域として扱われてきており、大きな改革が出来ていません。コンサルタントが技術的な領域を理解できない、SCMのような共通概念や方法論が存在しない。等々理由はありますが、最大の理由としては設計開発領域の改革は中長期的な効果創出となり、経営にインパクトを与える効果が短期間で生み出しにくい事があります。その中で、技術情報をキーにしてSCMと繋げることでビジネス的な効果を出しながら、自社の技術をより確立していく改革手法を構築し、日本の製造業がグローバルで勝ち抜く為の支援を行う事が我々のミッションです。

・設立背景②：コンサルティングビジネスの限界と本来の顧客満足度の追究
お客様が自分たちで自己否定をしながら論理的且つ構造的に事象をとらえながら新しいモデルやプロセスを構築するのは非常に難しく、我々コンサルタントの付加価値は高い。その反面、世の中のコンサルティングビジネスはプロジェクトの企画からカットオーバーまでを支援することが主であり、実際に構築した新しいビジネスモデルやプロセス、仕組みを活用して効果を出すフェーズは顧客に任されます。プロジェクト実施期間は進むし、なんとなくこのままやれるような気がします。しかしながらカットオーバーした後、実際の運用に入った時に様々な問題にぶつかり、定着されず陳腐化されてしまうといったことがおこり、結果としてせっかくのプロジェクトの取り組みが目的を達成できないものになってしまう事があることも事実です。
改革によって効果をだすための活動として、大きく2つのフェーズがあります。
フェーズ①「企画～導入～実行（カットオーバー）」
フェーズ②「運用～定着～効果～評価」
通常のコンサルティングが提供するサービスは①が主になります。①にはファシリテーション能力、構造化能力、プロジェクト方法論（タスク定義、成果物定義、テンプレート等）を付加価値として実行していきます。ただし、②に関してはあまり実施していません。理由としては、具体的に効果を出すためには外部としての参画では厳しい。時間がかかることもあるため費用が続かない。顧客によって色々なパターンがあり、単純な方法論では展開出来ないといったことがあります。
本来、効果を出すためには②を実行しなくてはならず、このフェーズを支援し、成功に導くことで本当の顧客満足を得ることが出来ます。

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